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铁腕改革

2017-03-20 11:10:19 来源: 网易黑龙江
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2000年初,新任领导班子充分认识到,要想从根本上摆脱困境,就必须从解决“人”的问题上下手,从体制和机制上创新,为人才的脱颖而出铺路搭台。同时,摸清了不良资产的家底,通过“准剥离”、集中清收的方式开启了清收不良资产的道路。

一、三项制度改革

哈尔滨市商业银行当时面临的情况是严峻的:1999年下半年对全行33家支行的资产分布、结构、存量情况清查的结果显示,潜在的资产损失180041万元,成本递延损失6531万元,预计资产损失总额达186572万元,另外还存在擅退股本金224万元,结果令人震惊。

这其中的一个重要原因是,过去的经营体制和管理思想没有改变。随着时间的推移,信用社时期形成的人员素质低的问题和潜在风险不断暴露。一些支行的存贷比严重超标,被人民银行“黄牌”警告;违规放贷、违法经营事件屡禁不止。

案件频发和风险的暴露让行领导处于疲于救火的状态。此外,经营效益持续下降,各支行却“干好干坏一个样”,甚至“干活的挣不过不干活的”,这种不公正现象严重地影响了员工工作的积极性。

1999年末,哈尔滨市委、市政府对哈尔滨市商业银行的领导班子进行了调整,新一任领导班子成员包括,曲武义任董事长、行长、党委书记,丁连海、王一夫任副行长。面对千疮百孔的局面,行里成立了三项制度改革小组,曲武义任负责人。改革小组很快拿出了设计方案,推出了以用人制度为核心的三项重要的制度变革,包括机构精简、淘汰制竞争上岗和分配制度改革等内容。

合并半数支行

1997年哈尔滨城市合作银行成立的时候,中国人民银行建议城市合作银行机构的设置方式是,不改变已有机构的情况下,增设一个总部,将各信用社直接变成支行,实行总行--支行两级体制,中间不设管理层。这样的建议初衷,在于短时间内让信用社和城市商业银行的体制接轨,但是在实践中,这样的模式造成直属总行的支行数量太多,总部难以对支行进行有效管理。

哈尔滨市商业银行由53家信用社组建而成,组建后的总--支行两级体系下,总行直接管理,假设总行行长每天找一个支行行长了解情况,需要2个月才能轮流一遍。如果平时要开会,或者讨论问题,规模也过于庞大。根据管理学的理论,一个人能有效管理的人在10个以内,6-7个为理想状态。

为了改变原有过于扁平的管理架构,哈尔滨市商业银行采取了“一级法人、两级管理、三级经营”的管理模式,在支行以上增加了管辖支行,以总行、管辖支行为管理层,以总行、管辖支行、支行三级为独立经营单位,实施管理和经营两条线。

总行可以分为管理和经营两个部分,管理部分主要侧重监督、管理、协调的基本职能,推进和监督下属行对战略目标的贯彻执行;经营部分以辖设的营业部为总行单独经营部门,营业部与其他分支机构没有领导和被领导关系。

在总行和支行之间根据需要设立管辖支行(有单独核算功能),管辖支行也同时具有管理和经营两个职能,但在管理上处于受托地位,根据总行赋予的管理权限,对所辖支行行使一定的管理职能。这一职能主要体现在三方面:一是政策监督,二是制度约束,三是业务指导。

最后一级是支行(又称为经营行),采用单独核算的经营体制,以指标和比例为约束机制,激励其自主经营、自我完善和发展,努力实现经营目标。管辖行的人、财、物由总行调配,下面的支行类似于储蓄所网点,只有存款取款结算,没有贷款业务。

在机构改革中,哈尔滨市商业银行对机构的名称和对应的职务称谓也进行了改变。总行以前叫某某处,某某处长,改革后,成为某某部,称谓为某某总经理。通过名称和称谓的变化,减少行政色彩,让员工感觉是在经营一家金融企业而不是做官。从2002年的一份文件中可以一窥当时各处室行政色彩浓厚的称谓。2002年人力资源部下发的《关于对总行部分部门及直属单位的名称及职能进行规范和调整的通知》中提到,将人事教育部更名为人力资源部,计划资金部更名为资金运营部,市场开发部更名为个人金融部,信贷部更名为公司金融部。

在这一过程中,哈尔滨市商业银行将原有的支行进行了区分,根据支行的经营效益情况,分为一级行、二级行和三级行。一级行是效益特别好的支行,二级行经营效益较好,三级行经营情况最差。对效益好的支行,配备更好的管理团队,奖励也更多,而且可以成为管辖行,合并和管理其他效益较差支行。

2000年1月16日,哈尔滨市商业银行正式实行管辖行和经营行的管理模式,组建23个管辖行(不含阿城支行),40个经营行,16个总行机关部室减为13个。同时,根据之前对每一个支行、每一个网点的走访,重新制定了岗位编制规划。支行行长、副行长由118人减为56人,减幅47%,此外通过退休、退养、买断工龄、退职、调离等多种方式精简人员169人。2000年底,机构和人员进一步得到精简,总行部门精简整合为10个,人员从146人减少到102人;管辖行整合为20个,精减61%;撤销亏损网点42个,占网点总数26%;原来的支行行长由118人减至35人,精减70%;裁减冗员1001人,精减40%。

上千人没有了工作岗位,上百人不再拥有领导职位,改革力度之大,深化之难,可以想见。阵痛是不言而喻的,领导小组为此采取了渐进的方式,以最大程度地降低阻力,比如支行是从60多家减少到40多家,再减少到30多家,一步步慢慢合并。对于没有被聘用的支行行长,则采取了几种“安抚”方式:一是组建客户服务中心,这些支行行长负责 “拉存款”,进行大客户贷款营销和新客户挖掘;二是成立了清收指挥部,由这些支行行长对支行历史上遗留的不良资产进行清收。一些支行行长没有竞聘上管辖行行长,但还有成为管辖行副行长的机会;有的当了经营行行长,这些经营行行长的待遇和级别比其他经营行略高一点,然后逐渐根据他的工作情况进行调整。另外,通过内退、买断工龄等方式,将改革的阻力降到最小,将矛盾减低到最小。

干部就地免职

2000年1月,冰城的人们正在严寒中等待春节的到来。哈尔滨市商业银行宣布:所有机关中层干部和支行级干部全部就地免职,重新竞聘上岗。此间,对于很多员工而言,这个年都没有过好。

彼时的中国,国有企业改制刚刚开始破冰,人才市场化之路初启。在北国冰城哈尔滨,人们的市场化意识普遍要比东南部沿海地区要差,仍然处于国家包分配、在企业一干一辈子的时代。在这样的背景下,哈尔滨市商业银行率先实施人事、用工制度改革,并打破原有行政级别,实行全员劳动合同制,在哈尔滨市属于首开先河。

虽然改革中遇到很多困难,但是彼时的管理者们相信,只有建立干部能上能下、人员能进能出、公平竞争、双向选择、末位淘汰的用人机制,才能精简分流冗员、庸员,实现人力资源的合理配置。而这一目标,必须通过“铁腕”的方式才能达成。

这场由人力资源部牵头的干部和用工制度改革,主要措施包括:所有机关中层干部和支行级干部全部就地免职,然后重新竞聘上岗;新干部通过甲乙级人才库选拔;全员实行劳动合同聘用制等。

在原来的任命制度下,干部是铁饭碗,由党委任命,如果没有重大违规不会有太大变化,和事业单位接轨,按照科长、处长这样的等级来。改革中打破了任命终身制,让干部能上能下,竞争上岗。除了高管层,全部解聘,通过投票竞争上岗。原来的总行部门负责人以及支行行长、副行长就地免职后可参加竞聘,同时还有一批新的优秀人才,经入选人才库,然后进行考试和面试后获得任命。

根据竞聘流程,竞聘者首先要通过员工大会进行述职和竞聘讲演,然后由行党委根据业绩、个人品德、管理水平等方面的考核,吸取各方意见,确定管辖行行长以及经营行行长的人选,再根据“一把手”提名组阁原则,确定副行长以及行长助理人选。

2000年1月7日,哈尔滨市商业银行机关中层干部竞聘大会召开;,2000年1月8-9日,支行领导述职竞聘大会召开,共有113位支行行长、副行长(行长助理)述职,竞聘行长、副行长;16日,任命了62名管辖行行长、副行长、行长助理,25名经营行行长、副行长。为了配合哈尔滨市商业银行的改革,人民银行特事特办,就地审查任职资格,三天后被选拔出来的干部就可以上任组阁。

这一大胆的人事干部制度改革,打破了过去干部能上不能下,员工能进不能出的不正常现象,通过述职、竞聘演讲、打分划票的环节,选拔人才较以往公平、公正、公开,有实力的人能够有机会突破体制的束缚,展示自己的才能。

例如,现任哈尔滨银行行长助理孙嘉巍当年只是公滨路支行的一名普通员工,正是在这次竞聘中,她凭借丰富的知识面和出众的业务能力脱颖而出,被聘用为动力支行的行长助理。在大会上公布她任命的一刹那,现场掌声之热烈,不仅仅代表着人们对于这位既无关系又无背景的优秀人才的祝贺,更反映出人们对于新的用人机制的认可。

现任哈尔滨银行合规管理部总经理房尚当时是团委副书记,通过考试进入甲级库,从此职业生涯被改写。“我们就是制度改革的受益者,是第一批经过考试、面试的助理。我们当中有总行来的,也有支行来的,有原来有职务的,有原来没有职务的,我们来自不同单位,通过考试进入甲级库/乙级库,然后面试,中间经过大比例的淘汰。”房尚回忆说。这些不到30岁的年轻人,担任了部门或者支行的管理岗,都特别激动,他们的朝气和激情给步履蹒跚的哈尔滨市商业银行注入了生机。

也有人失落,很多原支行行长或处级干部被“末位淘汰”,对于他们来说,五味杂陈,百感交集,但也是一个卧薪尝胆的机会。

原任经纬支行行长的张永德就在竞聘中落选了。开始他也想不通,为什么有多年银行工作经验,熟悉业务,任职期间支行多年盈利,但还是在竞争中落败。找曲武义谈话,曲武义告诉他,商业银行的用人机制,不是一棍子打死,而是有的是机会,只要你有能力,以后还可以继续竞聘。这句话让张永德沉下心来,一心一意做好不良资产的清收工作,半年之后通过了考核,并重新参加了竞聘,被任命为总行资产经营中心的副总经理。

资产经营中心办公室主任李建雄也曾遭遇“末位淘汰”,他原是总部机关的处级干部,但被“末位淘汰”后失去了竞聘中层岗位的资格。这其中的痛苦滋味惟有自知,李建雄知耻而后勇,一心扑在工作上,没白没黑地搞资料汇总、业务开拓,资产经营中心的大部分材料包括两万字的经营新方略皆出自他的手笔。曲武义称赞他说,建雄行,经得住“下”的考验。

改革愈深入愈是甄别是否愿意与银行共进退的时候,因为对于经营业绩好的单位,大家都不愿意走,但是对于经营差还在进行人事改革的单位,很多人巴不得找机会离开。“据我了解的情况,那时候留人很困难,只要是有点能力的人,所谓的有点社会影响力的人,都想方设法的走了。”吕天君回忆说。

大浪淘沙,留下来的自然是愿意与哈尔滨市商业银行共进退的人,如包括现任哈尔滨银行监事会主席高淑珍、行长张其广、吕天君以及村镇银行董事局副主席张滨等内的很多人都坚守了下来,并将在哈商行未来的发展道路上发挥至关重要的作用。

全员劳动合同制

与干部“能上不能下”如影随行的,还有员工“能进不能出”,而干部制度和用工制度的改革,即是要打破这一局面。

哈尔滨市商业银行冗员众多一个重要原因是,组建城市合作银行银行过程中,一些城市信用社突击进人。“当时情况乱七八糟,比如有的时候,在信用社的花名册上写着某个人是员工,但以前可能完全没有档案。信用社1995年的花名册只有大概1400-1500人,等到1997年哈尔滨城市合作银行成立的时候,花名册上有2400多人,突击进来1000人!”哈尔滨银行的一位老员工回忆说。

2000年9月21日,哈尔滨市商业银行召开第一次职工代表大会,通过了《实行全员劳动合同制暂行办法》,打破原有行政级别,实行全员劳动合同制,人事档案全部交人才交流中心托管,用工制度向市场化迈出重要一步。

在此之前,哈尔滨市商业银行的员工来源五花八门。有人是组建信用社的时候就在某个部门,并入合作银行以后依然做自己的专业;有人是从市政府或其他银行的总行机关调过来的等等。从编制上看,有正规院校大学毕业分配来的,是国家编制,例如学生毕业后,从省人事厅派遣到市劳动人事局,然后再派到哈尔滨城市信用社联社,有些市属国有企业的感觉,有的甚至是临时工;身份上有的是国家干部,有的是国营工人。

“过去采取不同的用工体系,身份不一样,但是都按照事业单位干部进行管理,没有淘汰机制,一经录用,永远在银行工作,直到退休。”房尚介绍。改革后采取全员劳动合同制,包括高管层,重新根据员工的技能签订合同,建立市场化的用人机制、淘汰机制。以前请病假很长时间、甚至不来也可以领工资,不能辞退。改革后的用工体制有新程序,经过工会、职工代表大会,考核两次不合格就需要待岗,如果再考核还不合格就解除劳动合同。

当时,哈尔滨市包括劳动仲裁、相关公证、劳动合同等在内的各类具体办法基础的范本甚至都来自哈尔滨市商业银行。

到2000年底,全行共有50多名总行部门、支行的领导干部被末位淘汰出局,有92人通过竞聘考核走上了中层领导岗位,干部交流、岗位轮换率达到95%以上;通过实行上岗考核、下岗培训、主辅分开、人员分流等办法,员工总人数由原来的2500余人减少到1537人。在此次改革中,有的因为年纪比较大,不愿意参加上岗考试,选择主动内退;有的选择买断工龄;通过实施主辅分离再分流一批人;也有待业下岗的,方式不一而足。由此,哈尔滨市商业银行完成了对机构和人员的精简。

对于哈尔滨市商业银行的职工而言,这次改革带来的震动是不言而喻的。虽然“末位淘汰、竞争上岗、精简分流”喊了很多年,但真正落实到自己头上,还是第一遭。在考试接着测评,打分连着划票的一轮又一轮的竞聘中,人们意识到这回的改革不是假的,不再看关系,也不再讲背景,没有暗箱操作,这是一轮大浪淘沙,能者上庸者下的改革。然而位置的高、低、贵、贱并不是这次改革的核心,通过改革,精兵简政,激发出每一个人的潜力,才是改革真正的意义所在。

打破“大锅饭”

改革前,哈尔滨市商业银行的薪酬制度是行员等级工资制,源于1993年国务院事业单位的人员工资改革方案。该制度基于当时的国有商业银行管理体制,参照全额事业拨款和差额事业拨款的管理模式制定,复杂劳动和简单劳动的工资差不多,重“平均”而轻“贡献”,具有福利色彩和平均主义。

根据统计,改革前,哈尔滨市商业银行的工资构成项目繁多,补贴津贴比重大。在23项分配项目中,等级工资占收入总额的24.91%,目标津贴占13.1%,职务补贴占1.02%,浮动工资占1.15%,工资总额中具有保障和福利性质的有15个项目,占比45.4%,而真正与经营考核挂钩的只有占13.1%的目标津贴一项。很明显,这样的分配制度做不到多劳多得,起不到奖勤罚懒的作用,无法鼓励员工的积极性。

“工资条的内容一大堆,包括根据级别来的固定工资。如果有中级职称,就有书报费、煤炭补贴、托儿费等,奖金是安全奖,大家都是一样的,一人1500,大家都1500,最后有一个绩效完成奖,也都是一样的。” 现任哈尔滨银行董秘兼董事会办公室主任的孙飞霞回忆。个人的努力在这里面不太被重视,基本上没有对个人的考核;即便有团队的考核,也主要是对支行存款贷款指标的一些考核。

为此,在2000年的薪酬制度改革中,哈尔滨市商业银行建立了员工绩效考核管理制度,采取综合考核和关键业绩指标(KPI)相结合的办法,逐级、分层次进行。把员工工资分为活、固两个部分,而且加大浮动工资的比例,与年末的绩效挂钩。在工资分配上,向业务骨干和贡献大的员工实行了倾斜,对贡献大的员工进行额外奖励。

特别值得一提的是,哈尔滨市商业银行当时将每年利润的5%专门拿出来,用于提高职工工资和奖励贡献大的员工,这非常不容易。因为根据国家政策,亏损企业当年的盈利应冲减亏损。但为了调动员工积极性,行里努力争取政策,最终获准提取5%的当年盈利来奖励员工。

通过大力推进“三项制度改革”,打破了员工的“铁饭碗”,搬掉了干部的“铁交椅”,使哈商行建立了干部能上能下,人员能进能出,人事相宜,人员良性互动的人才资源配置机制;架构职责明确,管理层次与管理幅度相适应,精简、高效的管理体系和具有激励效力的薪酬分配机制,极大地激发了广大干部、员工工作的积极性、主动性和创造性。

这种改变在基层表现得尤为明显,东莱支行就是典型例子。

东莱支行是2000年初由三家支行合并而成。合并之初利润为负734万,不良资产达7640万元,员工队伍思想情绪波动很大。下辖7个经营网点所处的区域经济环境萎缩,被四大专业银行的营业网点包围,无论在服务手段、科技含量、外部形象、资金实力和知名度上都无法与其比拟。

面对“内忧外患”不利局面,新的经营班子带领全体员工从提高民主管理水平、强化职业道德建设、用优质服务塑造银行新形象、建设学习型组织等方面入手,提出了“历史无法改变,现实由我们创造”、“埋头苦干、回头看无遗憾”、“有时明知付出与回报不成比例,我们却不能放弃努力”等口号用来鼓舞士气。通过几年的大胆探索与实践,支行的发展环境得到彻底改变,利润指标、资产质量、存款规模得到迅速提升。

东莱支行成功改变的重要经验之一在于依靠全体员工共同参与及民主管理,促进企业创新与发展,最大限度地激发个人潜能,锤炼个人素质,调动个人的积极性和创造性,这正是三项制度改革的核心精神。东莱支行自觉把“行务公开”作为民主管理的重要内容,坚持重大问题以“公开求共识”,把支行经营现状、面临困难、效益分析、发展前景和工作思路向职工交底,让大家共同认清形势,明确方向,献计献策,避免和减少决策上的风险和失误;坚持敏感问题以“公开求公平”,在干部管理使用、人员调动、岗位调整、学习培训、评先表彰、绩效考核、福利待遇等群众比较关心、敏感性较强的问题,做到数量、标准、程序和结果一律公开,允许职工提问题、提看法;坚持干部管理以“公开求公正”,向职工公布干部岗位交流、选拔任用的原则、条件、程序,接受群众的监督。

在地处区域经济欠发达,交通拥挤不便、网点资源匮乏、经营底子薄等不利条件下,东莱支行2000年减亏604万元、2001年扭亏并盈利224万元、2002年至2006年分别实现利润583万元、850余万元、661万元、1484万元,861万元的可喜成绩。存款总额由2000年的2.2亿元发展到2006年末16.67亿元,贷款总额由合并初的1亿元发展到6.49亿元,用自身的努力证明了哈尔滨市商业银行三项制度改革所焕发出的生机与活力。

主辅分离

三项制度改革之外,哈尔滨市商业银行还顺利实施了“车改”,主辅分离成效显著。

2002年,借鉴其他单位“车改”的成功经验,结合自身实际确立了“整体出售、集中管理、按需返租”的“车改”总体原则,从行长开始,将全行131台大小车辆按市场评估价格全部出售给劳服公司,有109名驾驶员(不含临时工)随车转到了劳服公司,全行各单位需要车辆须优先到劳服公司租赁,余下的车辆由劳服公司面向社会进行市场化经营。

2003年5月9日,哈尔滨市商业银行在报业大厦与哈尔滨商银劳动服务有限公司签订车辆转让协议,监事长田行斌、副行长郭志文及劳服公司总经理张连发参加了签约仪式,标志着哈尔滨市商业银行车改工作开始启动。

“车改”前,全行131台车,每年度相关费用支出达1600万元;实行“车改”后,到2003年末,各单位到劳服公司租车的总台数只有58台,比“车改”前减少用车73台,年减少费用支出1180万元。 “车改”不仅大幅度降低了费用成本、提高了驾驶人员和车辆管理的专业化水平、提高了车辆的使用效率,而且分流了109名非核心业务人员、使哈尔滨市商业银行能够腾出更多的精力抓主营业务、谋发展大计。

改革设计也最大程度照顾员工的感受。当时行里定了三个“无条件”:第一,车和人无条件地过渡到劳服公司;第二,想回来的人需通过考试竞聘;第三,对于不想回来的人员,则把以后单位应交的养老保险提前计算出来给个人。通过这种设计,哈尔滨市商业银行尽可能地安抚员工的情绪,减少改革带来的风波。

知天命之年的操盘者

这一场改革的操盘者,为时任哈尔滨市商业银行董事长曲武义。2000年时,他已经50岁了,“四十不惑,五十知天命”,面对当时的困境,按部就班,慢慢向前走,走到哪里算哪里,也可以是一种选择。但曲武义显然不打算一味求稳,他几乎是以“铁腕”的姿态强势推进改革,并且努力在改革、发展、稳定之间求得平衡。

由于一定数量的干部落聘,大量的员工不适应岗位的工作要求,从岗位上分流下来,引起了许多人的不理解,甚至到处写信、告状,威胁、恫吓,曲武义和他的同事们承受了来自方方面面的巨大压力。

有朋友直斥:“你搞这套有啥好处? 提拔干部你说了不算,人家不领你的情;下台的都埋怨是你造成的, 记你的账。这些年没碰到你这样当一把手的!”曲武义说, 我只是为了哈商行有一批优秀干部, 不想让任何人欠我人情。

三项制度改革进行得如火如荼的2000年,对曲武义的家庭来说,可谓多灾多难, 他的父母在100天内相继去世。然而, 这一切他不让任何一个哈商行的人知道,丧事办得冷冷清清。春节,是中国人一个联络感情的时机,有些人借此大行谋私之道。拒礼,拜年之礼最难拒,曲武义的绝招是,关掉一切可以联系的通讯工具, 家中“铁将军”把门。

曲武义进行人事制度改革时, 正逢上另外一家银行的行长因触及人事制度遭绑架, 社会上流言甚多。他的老领导打来电话劝他接受教训。曲武义说,银行是经营货币的特殊企业, 队伍整顿不好,就会整天坐在火山口上。他早已义无返顾。

有一个故事是,曲武义到某网点去检查,发现三个营业员中一个趴桌子上睡觉, 一个在看杂志, 问另外一个“一年期存款利率多少?”对方答曰,你自己看。曲武义说,我眼睛看不清。那营业员头伸到柜台外看了一眼利率板说:“2.25”。曲武义没有责怪这三个不认识他的年轻人,他觉得,员工没压力和动力,是领导造成的,应当通过机制激发大家的活力。

有人认为,2000年的改革过于激烈。“就像砍人,被砍的嗷嗷叫唤,虽然你是为他好,为哈商行好,但是他不接受。如果打一个麻药针,再手术就不那么疼了。”在他们看来,改革方向没有错,但应当采取更加柔和的措施,一步步来。

与强势的改革者形象不同,在曲武义身边工作的人感受到的他是一个很温和、内敛的人。他曾经在哈尔滨市委工作, 1988年到哈尔滨国投公司担任副总经理,1998年到哈尔滨市商业银行任职,在行业背景、政治敏感性、社会人脉等方面都有非常丰富的积累。

“完全不像有一些领导者的人,感觉特别有魄力,锋芒毕露,或者说工作起来风风火火,他看起来温和、低调、内敛。现在看当年的那些改革措施,感觉很激进,很果断,外部也这样评价,都是不得已而为之,改革不可能100%符合每个人的利益,他要保证这个企业,包括大多数员工往前走,必须得这样做。”一位哈尔滨银行的老员工回忆说,曲武义当年所推动的三项制度改革,完全出于公心和企业的发展,毫无个人私利,从这一点上来说,值得所有哈尔滨银行的人感谢、感激。

经过四年的综合治理和改革发展,哈尔滨市商业银行已经终于走出险境,在管理体制、经营机制、人才建设、社会信誉等方面打下了坚实的基础,在社会和同行业中确立了崭新的形象。其改革经验被人民银行沈阳分行表扬,并被树立为东北地区城商行的典型。

李璐 本文来源:网易黑龙江 责任编辑:李璐_heb02
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